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 Management : Empleados estrella, ¿uno para todos o uno para uno? |
| Enviado por admin el 19/1/2006 5:42:50 (1861 Lecturas) |
Los empleados estrella contribuyen con su talento a la buena marcha de las organizaciones. Pero, en ocasiones, su comportamiento no se ajusta en el grupo y provocan enfrentamientos que minan las entidades.
Hace dos semanas, Terrell Owens, receptor estrella de Philadelphia Eagles abandonaba su equipo de fútbol americano. La causa: su repetido comportamiento negativo que ha despertado antipatía en el resto de sus compañeros, entrenadores y seguidores.
Profesores de la escuela de negocios Wharton afirman que Owens es un caso típico de empleado estrella al que, debido a su enorme talento, se le da carta blanca, a pesar de su comportamiento excéntrico. Pero la habilidad de Owens para atrapar pases no ha sido suficiente para salvar su empleo, ya que su comportamiento ha perjudicado hasta al funcionamiento del equipo.
“El poder en las organizaciones está relacionado con la dependencia. Si el grupo depende de las habilidades de alguien, sobre todo cuando ese talento es poco habitual, el poder de ese individuo aumenta. Si un individuo alcanza esta influencia, se convierte en el centro de la organización y puede quebrar las normas, algo que no se permite a cualquier otro empleado”, explica el profesor de Gestión de Wharton Lawrence Hrebiniak. El profesor añade que “Owens ha demostrado que incluso un empleado de enorme talento puede llegar demasiado lejos”.
Cultura empresarial
“El modo en que los empleadores resuelven el conflicto entre talento y comportamiento negativo depende de la importancia que se conceda al trabajo en equipo y a la moral en la cultura de la organización”, dice el profesor de Gestión de Wharton Peter Cappelli.
Cappelli afirma que la decisión de los Eagles de poner cortapisas a Owens está emitiendo una señal muy clara sobre la cultura de la organización. “Al deshacerse de Owens, los Eagles están diciendo en el fondo que estaban dispuestos a pagar un alto precio para mantener el trabajo en equipo. Se trata de pensar cuáles son los intereses de la organización y dejar claro cuáles son las prioridades”.
En opinión de varios profesores de Wharton, no se puede culpar a los Eagles por haber asumido un riesgo calculado al firmar un contrato multimillonario con Owens antes de la temporada 2004. Los directivos del club pensaron que podía contribuir a que los Eagles llegasen a la Super Bowl, aunque también sabían que Owens y sus numeritos podría darles problemas.
El profesor de Derecho y Ética Empresarial en Wharton Thomas W. Dunfee es un seguidor del fútbol americano y sostiene que no se puede echar la culpa a los Eagles por haber fichado a Owens, ya que existía la posibilidad de que se portase bien e intentase encajar en un equipo conocido por su enfoque nada de tonterías y mucha disciplina. “Ha habido muchos casos de jugadores que en un equipo tienen problemas, pero se van a otro y no dan de qué hablar. Los Eagles son conocidos por saber manejar jugadores problemáticos”, explica Dunfee.
Cuestión de ética
El caso Owens despierta cuestiones de tipo ético, ya que el mal comportamiento de quienes consiguen excelentes resultados, puede ir en contra de los valores de la organización si no se controla.
“Saber manejar a las estrellas es una tarea complicada hasta para el gestor más experimentado”, dice Katherine A. Nelson, profesora en los programas de educación para ejecutivos de Wharton. “No hay nada que desbarate más rápido un lugar de trabajo que un trabajador estrella que sea arrogante, abusón y demande un trato especial”.
En opinión de Nelson, el daño más serio que una estrella temperamental puede causar es minar la credibilidad de la organización. “¿Cómo puede una organización sostener que le importa el respeto cuando permite comportamientos abusivos? El resultado de promover públicamente valores nobles pero no supervisar las personalidades abusivas es que la organización acaba perdiendo su credibilidad”, se pregunta.
Pero los expertos también subrayan que no todos los trabajadores estrella son problemáticos. “En el mundo de las ventas o en los bufetes de abogados, los verdaderos trabajadores estrella, que además tienen un comportamiento poco adecuado o van a su propio ritmo, constituyen todo un reto”, dice Linda Richardson, fundadora, presidenta y consejera delegada de la firma consultora y de ventas de Filadelfia que lleva su nombre. “Si una organización es capaz de absorber la diversidad, normalmente se hace más fuerte, siempre y cuando ese trabajador estrella consiga resultados y su comportamiento no sea contrario a los valores del grupo”.
Tomar decisiones
Richardson explica que, al final, no existe una respuesta única sobre cuándo deshacerse de un trabajador estrella. “Es una decisión muy difícil, porque nadie es irremplazable. Se trata de sopesar diversos factores: el valor proporcionado por la estrella y su coste. El coste incluye algo más que dólares; incluye moral, opinión pública, los modelos de comportamiento establecidos, el impacto sobre el sistema de estándares y de valores”. Pero también resultan preocupantes los trabajadores que no alcanzan determinados resultados. Nelson afirma que los directivos tampoco pueden permitirse tolerar “empleados agradables” que no consigan unos resultados mínimos.
“Es necesario gestionar cuidadosamente ambos extremos del espectro resultados-valores. Las organizaciones inteligentes intentan recompensar a los empleados por una serie de comportamientos que incluye generar resultados y mostrar los valores a través de los cuales la organización consigue esos resultados. Si después de fijar objetivos y supervisar a los trabajadores, la estrella no consigue aprender a trabajar con los demás y la persona agradable no puede alcanzar determinados resultados, ambos deberían ser despedidos”.
Estrellas fugaces
En opinión de Cappelli, en los deportes los equipos se enfrentan a varios interrogantes a la hora de tratar con estrellas impredecibles como Owens. Los jugadores saben que son recompensados por sus logros individuales. Lo mismo ocurre con los trabajadores de una empresa. No tanto con los empleados de a pie, cuyos esfuerzos no se traducen claramente en resultados, sino con los comerciales y los consejeros delegados, cuyos sueldos están vinculados directamente a sus resultados.
“En el deporte, el verdadero dilema es que no puede averiguar cuál es la contribución de cada individuo per se y su contribución como miembro de un equipo”, señala Cappelli. “No se puede saber qué es óptimo. ¿Es mejor tener un jugador que es una superestrella en términos de estadísticas? ¿O es mejor tener a alguien que ceda oportunidades a los demás miembros del equipo para conseguir éxito y armonía como equipo? Hay un montón de tópicos acerca del trabajo en equipo, pero los equipos también tienen una doble cara: hablan sobre trabajo en equipo pero dan dinero a las estrellas individuales”.
Ahora que Owens ya no es un Eagle, ¿intentarán otros equipos llegar a un acuerdo con él para la temporada 2006? “Seguro que sí”, afirma Hrebiniak. Y, ¿deberían? “Todo depende de la propensión al riesgo. Owens es como un bono basura: el rendimiento potencial es alto, pero también el riesgo. ¿Comprarías ese bono? Si fuese el entrenador de un equipo con un historial plagado de partidos perdidos, intentaría fichar a Owens; pero si soy el entrenador de un equipo fuerte con una cultura basada en la cooperación, no querría que se uniese a mis filas”.
Para más información: www.wharton.universia.net
Fuente: www.expansionyempleo.com
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